For mange antagelser kvæler innovationen

Virksomheder må udfordre gængse antagelser for at skabe en bedre fremtid for dem selv og for samfundet. Sådan lyder beskeden fra den tidligere topchef hos SAP Jim Hagemann Snabe.

Som den første nogensinde fløj den eventyrlige entreprenør Bertrand Piccard i 1999 rundt om Jorden i en varmluftballon. Fra kurven styrede han opdriften af ballonen og fangede den vind, der i det givne luftlag, blæste ballonen den rette vej rundt om kloden. Projektet lykkedes. Men efterfølgende lovede han sig selv, at han ikke længere ville lade en lille brændstofmåler diktere, hvorvidt han skal kunne nå sine mål. Derfor fik han bygget det soldrevne fly ”Solar Impulse”, der skulle gentage jordomrejsen.

Det var en ingeniørteknisk udfordring uden lige. Vingespandet skulle være enormt for at have nok solceller, og samtidigt måtte flyet kun veje en tiendedel af et normalt fly i tilsvarende størrelse. Det var en fysisk umulig opgave, sagde flyingeniørerne.

”Men flyet klarede det. I dag kan Bertrand Piccard fortælle, at han lykkedes med projektet, fordi han gik til båd-designerne og yachtindustrien. Her vidste ingeniører nemlig ikke, at det var et umuligt projekt,” siger Jim Hagemann Snabe, tidligere Co-CEO af SAP AG, nuværende bestyrelsesmedlem i World Economic Forum og hovedtaler på ’Digital Agenda’. En konference afholdt af Deloitte Digital, Deloittes globale digitale enhed med fokus på digital strategi, udvikling og design, som blev lanceret i Norden i 2016. Ved konferencen var budskabet klart:

”Visse antagelser bliver ved at begrænse os, og hvis vi ikke udfordrer dem, bliver det svært at skabe en fremtid, der er bedre, end den vi har i dag.”

Grøn er farven på…
Det gælder blandt andet inden for grøn energi og miljøkonsekvenser. For mens virksomheder har lært at optimere og forbedre produktiviteten af en lineær værdikæde ud fra den antagelse, at der er ressourcer nok, er realiteten en anden.

”Vi bliver nødt til at bruge teknologien til at reducere vores afhængighed af ressourcer og skabe nye forretningsmodeller, som er langt bedre for miljøet, samfundet og virksomhederne på samme tid,” siger han.

Selvom politik og lovgivning kan sætte rammer og inspirere folk, bliver ledere også nødt til individuelt at spørge sig selv, hvordan de personligt kan bidrage til et bedre samfund, mener Jim Hagemann Snabe. Det gælder om at udfordre gamle mønstre og måder at gøre tingene på.

”Jeg mener, at vi skal bryde antagelsen om, at bæredygtighed koster penge. Jeg tror, man sparer penge ved at være bæredygtig. Grøn er farven på de penge, jeg sparer, ved at være bæredygtig,” siger han.

Et brændende ønske
Netop virksomhedernes brud med antagelser og efterfølgende forandring skal komme indefra. Som et brændende ønske. Når digitaliseringen og udviklingen generelt går så lynende hurtigt, bliver det for sent for virksomhederne at reagere, hvis de allerede står på en brændende platform, siger Jim Hagemann Snabe. De kan simpelthen ikke nå at omstille sig hurtigt nok, hvis de først begynder, når konkurrenterne allerede har fundet nye veje og udfordret de gamle forretningsmodeller. Men hvordan får man så opbygget et brændende ønske om forandring fra en styrkeposition? Ifølge Jim Hagemann Snabe er det tæt forbundet med et tydeligt formål for virksomheden.

”Et brændende ønske kommer af et markant fokus på virksomhedens rolle, mission og formål. En inspirationskilde, der er meget større end at skabe profit og optimere,” siger han.

Medarbejdere og kunder skal have lyst til at blive en del af virksomheden, hvis formål de kan støtte op om og se meningen i. Eksempelvis, fortæller Jim Hagemann Snabe, havde SAP en strategi om at fordoble omsætningen på fem år. Det var logisk, men gav ikke nødvendigvis engagement. I stedet drev ledelsen forandringen fra en styrkeposition gennem en drøm om, at SAPs software skulle nå ud til én mia. mennesker i perioden.

”Det var en drøm, som inspirerede. Det var spændende og udfordrende. Medarbejdere i udviklingsafdelingen tænkte ’wauv! Det, jeg laver, kan nå ud til og hjælpe én mia. mennesker’. Og gennem denne målsætning skabte vi også det rette mindset, hvor forenkling og brugervenlighed blev væsentligt – ellers kunne vi ikke nå én mia. mennesker med vores software på så kort tid.

Det er de færreste virksomheder, der kan have som formål at brødføde Afrika eller rense verdenshavene, men mindre kan også gøre det, og det er vigtigt at have et klart formål, som strategien er bygget op omkring, hvis de vil lykkes i fremtiden.

”Fremtidens virksomhed bliver mere attraktiv, hvis den har et relevant formål og en rolle at spille, der går ud over rene shareholder-interesser. Det betyder ikke, at man ikke kan balancere de to, men man skal finde en måde at lave forretning på, som korrelerer med samfundets ønsker,” siger han.