Topledere skal belønne forandring i stedet for forbedring

Den digitale guru og globale thought leader Brian Solis havde klare budskaber med til toplederne, da han besøgte København.

Topcheferne spidser ørerne, når Brian Solis åbner munden. Derfor var der heller ikke mange ledige pladser i salen, da futuristen og antropologen for nyligt var i København for at dele ud af sine seneste iagttagelser til ’Digital Agenda’. En konference afholdt af Deloitte Digital, Deloittes globale digitale enhed med fokus på digital strategi, udvikling og design, som blev lanceret i Norden i 2016.

Brian Solis er kendt som digital analytiker hos Altimeter Group og prisvindende forfatter, der undersøger, hvordan teknologi påvirker nutidens virksomheder. Senest i bogen ”X: The Experience When Business meets Design”, hvor Brian Solis undersøger, hvorfor gode produkter og stærk markedsføring ikke længere er nok til at vinde markedet.

Inden Brian Solis rejste med flyet tilbage til Californien, tog han sig tid til at møde en håndfuld danske topchefer fra det private og det offentlige i en Q&A, hvor nogle af ledernes mest presserende spørgsmål kom på bordet. Deloitte bringer her et uddrag af diskussionen:

Hvad er det vigtigste at forstå omkring nutidens forbruger?

”Forbrugere ændrer sig ikke kun i forhold til, hvordan de gør ting. Forbrugerne får helt nye og anderledes værdier, og dem bliver du nødt til at kende. Hvad giver dem mening og tilfredshed med livet? Hvorfor kunne Spotify fx disrupte iTunes? Fordi musik ikke har fysisk værdi for mennesker længere. Det giver os ikke noget at eje et album.”

Og det er den digitale transformation, der påvirker vores værdier?

”Digital er mere end en æra. Digital ændrer mennesker. Jo mere du bruger apps og digitale services, jo bedre bliver du til at finde information, jo bedre bliver du til at scanne indhold, jo mere narcissistisk bliver du, jo mere krævende bliver du. I sidste ende ændrer det dine værdier og måde at tænke på. Det betyder noget for, hvordan du som chef eksempelvis former din customer experience-strategi eller employer engagement-strategi.”

Og det er virksomheder for dårlige til at forstå?

”Mange virksomheder tænker i bedre kundesupport, bedre e-commerce, bedre apps. Men det er iterativt. Det forbedrer ting, men det forandrer dem ikke. Det er den store forskel.”

Så man skal gå imod konventionerne?

”Ja, og konventionerne er netop det, der bliver belønnet i en organisation i dag. Ledelsen bliver betalt for at gøre de samme ting bedre. Medarbejdere bliver betalt for at gøre de samme ting bedre. Derfor er virksomheder ofte iterative og ikke innovative.”

Hvad kan man gøre for at gå mod konventionerne?

”Det, vi ser hos store virksomheder, er eksempelvis, at man laver små enheder, der får lov til at arbejde uden for organisationen. Hvor man opfostrer en anden kultur og tankegang. Men spørgsmålet er, hvor meget de enheder kan påvirker den store organisation, de kommer fra. Og så skal man lære, at customer experience i bund og grund er følelser. Du kan kun designe en experience, hvis du forstår, at oplevelser er følelser. Din kunde vil huske den følelse, du gav dem. Ikke dit produkt, men følelsen. Og det vender igen tilbage til værdierne. Hvis jeg ved, hvad du sætter pris på, kan jeg bedre give dig en oplevelse, som du kan huske.”

Mange påpeger, at regulering og lovgivning bremser disruption. Mener du også det?

”Det er i hvert fald en del af forklaringen på, hvorfor start-ups investerer i lobbyisme. Uber og AirBnB poster ufattelige pengebeløb i lobbyister for at imødekomme lovgivning, der holder dem tilbage. Det er klart. Der er ikke ét land, som har sagt: ”Velkommen Uber”. Man ser altid citatet med, at Uber er verdens største taxafirma, men at de ikke ejer en eneste bil. Det er rigtigt, men til gengæld bruger de alle deres penge på at få nye perspektiver ind i politik. Problemet er blot, at det kræver virkelig meget, før et politisk system begynder at se ting fra et andet perspektiv. Men man kan spørge, om ikke innovation og disruption er i samfundets interesse?”

Hvis du skulle give et råd til den enkelte leder. Hvad skulle det så være?

”Forandring starter med dig. Det er det sværeste at acceptere, fordi du hurtigt vil komme tilbage til komforten i dit job. Alt omkring dig fortæller dig, at alt er normalt, og at du har tid. Det har du ikke. Der er altid en anden virksomhed, et start-up, der skubber på. Der er mange, der ikke ønsker forandring. Også i din organisation. Så du skal forene folk, der ikke ønsker forandring, med folk der gør. Det kræver ægte lederskab.”